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Business Process Routing – Beginnt nun die Industrialisierung der Verwaltung?

In den vergangen 10-15 Jahren haben Unternehmen sukzessive Vertriebs- und Kundenserviceaufgaben im Call Center zusammengeführt und durch den Einsatz von IT und Telekommunikation eine moderne Form der Fließband-Arbeit am Telefon erschaffen. Während sich in diesen Kundenkontakt-Zentralen die Arbeit durch Prozessorganisation, intelligente Zuweisung von Echtzeit-Anfragen und die durchgängige Vorgangsbearbeitung – über unterschiedliche Kommunikationskanäle hinweg – grundlegend geändert hat, stecken in der Organisation der dahinter liegenden Verwaltungsabläufe noch enorme Effizienzpotenziale.

Unternehmen beginnen daher nun, ihre Contact Center in die Gesamtstruktur des restlichen Unternehmens zu integrieren. Diese Eingliederung stellt eine Revolution in der Bearbeitung  von Kundenabläufen [der Verwaltung] dar, denn moderne Plattformen erlauben, das Routen von eingehenden Kundenkontakten über den Sprachanruf hinaus zu organisieren. Beim sogenannten Business Process Routing werden eMail, Fax und Brief mit einbezogen in die (teil-) automatisierte Verteilung der Arbeitsschritte im Unternehmen. Damit eröffnen sich Unternehmen neue Wege der Kundeninteraktion und der Verwaltungsprozesssteuerung.

Ein Beispiel bieten Versicherungsgesellschaften. Hier werden Schäden heutzutage meist von einer Person bearbeitet. Dies gewährleistet zwar eine gewisse Kontinuität und Bearbeitungskonstanz, jedoch bringt es auch Nachteile mit sich. Durch die Aufteilung der Aufgaben eines Schadenfalles in ein bestimmtes Raster im Gegensatz zur Zuteilung zu einer einzigen Bearbeitungsperson kann der Prozess in seine einzelnen Bestandteile gegliedert werden. Verschiedene Aufgaben können an verschieden qualifizierte Personen weitergeleitet werden. Eine einzige Kontaktstelle steuert und bearbeitet  Kundenkontakte sowie Aufgaben innerhalb eines Geschäftsablaufes. Zusammen ergeben diese Kontakte und Aufgaben die ?Kundenservice-Kette?, in der Kundenanfragen oder ?aufträge erledigt werden. Durch die Aufteilung von Kundenabläufen in die einzelnen Bestandteile können individuelle Aufgaben gleich an den dafür geeignetsten Bearbeiter weitergeleitet werden. Gleichzeitig können Aufgaben an Dritte weitergegeben werden, um daraus einen größeren Geschäftsnutzen zu ziehen ? seien dies niedrigere Kosten oder kürzere Bearbeitungszeiten. Auch können Ablaufzeiten für die einzelnen Prozessschritte festgelegt und die termingerechte Verteilung der bearbeiteten und weiterzubearbeitenden Aufgaben automatisiert werden. Sprachtechnologie ist ein integrativer Bestandteil von Business Process Routing: Neben der interaktiven Anruferqualifizierung im Sprachportal kommt Sprachverarbeitung insbesondere beim Klassifizieren eingesandter Dokumente zum Tragen, deren Inhalt mit OCR Technologie erfasst werden muss, um das Dokument automatisiert an den richtigen Sachbearbeiter weiterleiten zu können. Weitere Einsatzfelder für Voice im Business Process Routing wären z.B. Erinnerungsanrufe (Outbound) oder Statusanfragen (Inbound).

Business Process Routing macht die Abgrenzung zwischen Back-Office und Contact Center immer undeutlicher – das Unternehmen interagiert als ?homogener Organismus? mit dem Kunden, die Abläufe im Back Office werden transparent und durchorganisiert wie im Call Center. Dazu ist allerdings eine systematische Neustrukturierung der internen Geschäftsprozesse nötig, um die Aufgabenverteilung automatisieren zu können und entsprechend in der Prozessstruktur des Back Offices abbildbar zu machen. Das geht nur mit einer engen Einbindung und voller Unterstützung der Fachabteilungen sowie des Managements.

Doch der Aufwand lohnt. Business Process Routing bietet laut Expertenansicht den Unternehmen das größte Geschäftspotenzial der nächsten Jahre: Medien- und Prozessbrüche in der Bearbeitung von Kundenanliegen können geschlossen werden (z.B. wenn Auftragsannahme und Versand bereits optimiert sind, aber Schwächen im Rechnungswesen bestehen). Mass-Calls werden besser steuer- und handhabbar und letztlich wird das Back Office der Unternehmen transparenter und lässt sich anhand der tatsächlichen Geschäftsprozesse rationalisieren und automatisieren. Fachleute sprechen daher von der Industrialisierung der Verwaltung durch Wissensmanagement: Individuelle Kontakte werden in standardisierte Verfahren überführt, Bearbeitungszeiten verkürzt und so die Kundeninteraktionskosten signifikant gesenkt.

Dennoch gibt es in Deutschland erst ganz wenige Deployments von Business Process Routing-Systemen im Unternehmen: Bekannt sind uns lediglich eine Versicherung und ein Mobilfunkprovider, die ihre Sachbearbeitung mit Business Process Routing optimieren. Egal ob es um die Abwicklung von Versicherungsansprüchen, die Gewährung von

Hypotheken, die Einteilung von Kundendiensttechnikern oder die Abwicklung von Zahlungen

geht ? mit Business Process Routing lassen sich Engpassfaktoren in der Sachbearbeitung wie z.B. komplexe Abläufe, die Beteiligung von Dritten und schriftliche Arbeiten umgehen und die Abläufe straffen. Moderne Technologien bieten Plattformen für weitaus effizientere Arbeitsabläufe, die sogar Probleme wie zum Beispiel die verspätete Abgabe einer Expertenmeinung (Gutachten etc.) berücksichtigen können.

In vielen Industriebereichen liegt das Verhältnis von Front- und Back Office-Personal bei 1:3

oder sogar höher. Auf jeden Contact Center-Kundenberater kommen also ca. drei Mitarbeiter im Back-Office, die für Nachbearbeitung oder für administrative Aufgaben wie beispielsweise

Ablage, Zulassungen, Archivierung oder Wiedervorlagen zuständig sind. Jeder Leser kann sich selber ausmalen, welche Verbesserungen der Produktivität und Einsparungen bei den Personalkosten möglich wären, wenn die Effizienz und Beständigkeit von Kundenabläufen im Back Office genauso hoch wäre wie im Contact Center. 

Wann wird netzbasiertes Workflow Management á la Business Process Routing zum Megatrend in der Verwaltungsoptimierung? Welche Stolpersteine müssen Unternehmen und Technologie-Anbieter noch überwinden, um ihr Back Office wie ihr Contact Center organisieren zu können? Und wo sind Ihrer Ansicht nach die Grenzen eines IT- und netzbasierten Workflow Managements im Back Office?

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