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Milliarden-Massengrab IT? Studien rechnen in 2009 mit betriebswirtschaftliche Schäden von bis zu 37 Milliarden Euro durch gescheiterte IT-Projekte allein in Deutschland

Düsseldorf, den 11.01.2010, von Sebastian Paulke – Trotz hoher Sensibilität für die Problematik und jeder Menge technischer Hilfen müssten immer noch 68 Prozent aller IT-Projekte als gescheitert betrachtet werden, so die Kernaussage einer aktuellen Studie der Marktforscher von AIG, was bedeute, dass auch die meisten laufenden Projekte als gefährdet betrachtet werden müssten. Nach Aussage der Analysten würden in den meisten Fällen die konkreten Bedürfnisse und Anforderungen, die den Erfolg eines IT-Projekts erforderlich machten, nicht präzise untersucht. 41 der Prozent der Projektressourcen fielen demnach schlechten Anforderungsbestimmungen zum Opfer, etwa 60 Prozent an Zeit und Budgetanteilen würden für mangelnde Anforderungspraxis verbraucht.

Auch die Autoren des CHAOS Summary Report 2009 der Standish Group aus Boston kommen zu vernichtenden Ergebnissen: 44% der untersuchten Projekte seien als kritisch einzustufen – entweder durch Überschreitung des Zeit- oder Kostenbudgets bzw. aufgrund nicht erbrachter Funktionalitäten. Weitere 24 Prozent der Projekte würden vor dem Erreichen der Projektziele abgebrochen. Verantwortlich für das häufige Scheitern sei die in der Krise stärkere Neigung der Projektverantwortlichen, vor dem Hintergrund knapper Etats Projekte schneller abzubrechen, wenn diese drohen, die Toleranzen zu überschreiten. Auch aufgrund des Personalabbaus gerieten viele Projekte ins Wanken.

Uwe Schauer, Bereichsleiter Projekt- und Qualitätsmanagement beim rheinischen IT-Beratungshaus MT AG, berichtet, dass in der Konzernwelt und im größeren Mittelstand vielfach bereits erkannt sei, dass Projektmanagement einen genauso hohen Spezialisierungsgrad erfordert wie etwa die Datenmodellierung oder die Programmierung: „Wir beobachten seit einer Weile einen deutlichen Anstieg der Anfragen nach Projektmanagement-Dienstleistungen, weil immer mehr Kunden erkennen, dass Erfahrung in Kombination mit methodischer Kompetenz erforderlich ist, um komplexe IT-Projekte sicher zum Erfolg zu führen. Aufgrund der weiter zunehmenden Komplexität von IT-Projekten, die häufig technologieüberspannend die Anforderungen verschiedener Fachbereiche und Stakeholder abdecken sollen, ist es zu einem wichtigen Erfolgskriterium geworden, eine zentrale, auch externe Leitungsinstanz zu etablieren. Diese muss in der Lage sein, den Prozess der Definition aller Projektanforderungen sicher zu managen, für einen Ausgleich bei Interessenkonflikten zwischen Stakeholdern zu sorgen sowie die erbrachten Leistungen zu messen, zu bewerten und dem Management transparent zu berichten.“

Durch das Outsourcing von Projektmanagementaufgaben erhielten Unternehmen zudem Zugang zu einem breiten Spektrum an Dienstleistungen, so Schauer: „Umfassendes Projektmanagement erstreckt sich auf vier Handlungsfelder: Neben den Leitungsaufgaben (Lenkung, Planung, Steuerung und Überwachung) geht es um Organisation (Ausschreibungsmanagement, Planung von Projektportfolien oder die Steuerung externer Entwicklerteams) und Unterstützung (beim Anforderungs-, Release- und Roll Out-Management). Schließlich gehören flankierend auch noch Beratungsleistungen dazu wie das Coaching von Projektleitern, die Beratung bei der Auswahl des richtigen Projektvorgehens oder die Schulung der Anwendung etablierter Vorgehensmodelle.“

Unternehmen, die der Bedeutung des Projektmanagements Rechnung trügen, so Schauers Fazit, könnten typische Projektfehlerquellen wie etwa unvollständige oder unpräzise Anforderungsdefinitionen, schlechte Projektkommunikation oder mangelnde Geschäftszielorientierung vermeiden: „Methodisches und geordnetes Projektvorgehen auf Basis erprobter, standardisierter Vorgehensmodelle sind der Schlüssel zur Vermeidung der typischen Projektmanagementfehler: Angesichts der häufig sehr hohen fachlichen Komplexität der Projektinhalte und angesichts immer kürzerer Projektlaufzeiten kann nur ein methodischer Prozess Sicherheit bieten, der gestellten Aufgabe auch Herr zu werden. Erfahrungen aus agiler Methodik geben die Antwort darauf, wie auf die fortwährenden Anforderungsänderungen sowohl geschäftlicher wie technischer Art während der Projektlaufzeit zu reagieren ist.“

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